嫁接和培育，数字化转型的两种路线如何选择？

(本文首发于福布斯中国 Forbes China）
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数字化转型近年来一直都是热门商业领域。在当前的宏观经济和行业竞争形势下，企业面临压力，自然想找更多赚钱的路子，也希望能用“数字化转型”来开拓“第二增长曲线”。
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我之前有多段职业经历和数字化转型有关，总结经验教训，主要是以下4点。
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希望能给正在或计划做数字化转型的你提供一些思路参考，也避开一些不必要的坑。
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一、公司基因很关键
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每家公司都有自己的基因，就像每个人都有自己的独特性格。
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影响公司基因的因素有很多，其中很重要的是老板/创始团队的风格，公司一路走来积累的文化，以及老板对于未来的执念。
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就像一个人很难变成另一个人一样，公司的转型也是顺着基因进化更容易成功。
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二、嫁接和培育
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数字化转型有两种思路。如果把企业比作一棵大树：
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培育：是指大树自然生长出了一些“嫩芽”，也许是因为环境变化带来的基因突变，也许是大树原本的潜力得到了释放。公司请来擅长培育这种嫩芽的园丁，来呵护培养、让嫩芽孕育壮大。
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嫁接：是指外界对于某种混合杂交品种有需求，大树上没有这一支，就从外界找来现成的一支，嫁接到大树上。比如广告行业常讲的整合营销IMC，创意公司找来媒介采买嫁接，或者媒介公司找来社媒内容嫁接。
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三、哪种更好？
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两种方式，各自都有适合的场景。但如果错位的话，就很难做成。
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沿着上面提到的基因论的思路，嫁接似乎不符合基因，貌似更难，但其实不然，行业内也有很多成功案例。
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至少在这种情况下，嫁接是能成的：就是嫁接来的这一支，自己具备存活能力。插到土里自己就能活，只需要和大树搭在一起就行。能长到一起最好，长不到一起，外人看来也是在一起的，可以有相关案例去开拓新业务。
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比如左手有客户资源，右手有团队资源，但自己开个公司资质不足以接客户的生意；那好，找个资质足够的公司挂靠。相当于自成体系，只是需要一面大旗，以名正言顺。
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这种嫁接，更像是合伙和并购。比如前些年很多4A公司并购了本土social公司，包括现在的一些头部国际4A公司的中国分公司，前身其实是本土social公司。
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四、有什么启示？
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分为两个受众群体来讲：想要做数字化转型的公司老板、和数字化转型负责人。
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对公司老板来说：
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1. 首先要判断想要拓展的这块新业务，是否符合公司基因？换句话说，是已经或马上自然生长出了嫩芽，还是看到外界有需要所以想强行发展一支？
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2. 如果是符合基因的，属于“培育”：那么需要找来的转型负责人，应该是解决方案型的，也就是有过“培育”这种嫩芽经验的“产品经理型”、“大厨型”人才；
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3. 如果是不符合基因但又必须要做的，属于“嫁接”：那么需要找来的转型负责人，应该是客户销售型的，也就是手里已经有现成的客户，“带客/资进组”的客户业务负责人，或者使用合伙/并购等方式。
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对转型负责人来说：
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1. 同样，首先需要判断公司的基因，以及在现有大树上去寻找已经“冒芽”的苗头，并且顺着这些苗头去“培育”；
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2. 如果发现，想要走的方向和公司基因不匹配，那就是需要“嫁接”，需要考虑走类似于合伙/并购的路线，或在市场上找这方面的合作伙伴，共同推出新的解决方案；
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3. 调整期望值和沟通话术：与其说“转型”，不如说“进化”。可以减少推进时的内外阻碍，因为人天生就是抵触变化的。而且，一家公司完全改变基因，基本是很难的，即使能变，也不再是原本的这家公司了。
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4. 最后一条也是很重要的一条：如果发现错位，也就是适合培育的情况却要嫁接，或者适合嫁接的情况却要培育，要么就干脆不要做（因为大概率做不成），要么及时和公司老板沟通调整策略。当然，公司有足够试错成本的除外。
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以上，希望对正在或计划做数字化转型的你有所帮助。个人经验仅供参考，抛砖引玉，也欢迎在评论区一起探讨。
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作者：张亮Leon，20年数字营销与新媒体传播行业老兵。曾在国际4A传播集团担任数字与创意董事总经理、社交/搜索/效果营销总经理等职务，数字营销宝典创始人，中国传媒大学专业讲师，福布斯中国撰稿人。

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